НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО ПРОФЕССИОНАЛОВ И УЧАСТНИКОВ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

"Нет шансов сделать продукт лучше, чем Oracle, Microsoft или SAP"

03 июня 2016 года., Экспертное мнение

Один из крупнейших российских разработчиков программного обеспечения Luxoft давно превратился в мирового игрока, выручка которого растет на 25-30% ежегодно. Сейчас компания сотрудничает со многими международными корпорациями — Deutsche Bank, UBS, Boeing и др. В интервью "Ъ" совладелец и гендиректор Luxoft ДМИТРИЙ ЛОЩИНИН рассказал о том, что изоляция российского IT-рынка не позволит отечественным компаниям создавать конкурентоспособный софт и чем может обернуться политика импортозамещения технологий.



— Российский IT-рынок, по разным оценкам, занимает лишь 1-2% глобального. Каким вы видите его вклад в развитие IT в мире?

— Сейчас разные индустрии все больше переходят от "железных" решений в сторону софта. Например, в современном автомобиле программного кода заложено больше, чем в самолете или космическом корабле. Основная проблема российского IT-рынка, на мой взгляд, в его изолированности. Россия принимает достаточно пассивное участие в этом празднике софтового развития. Наличие квалифицированных софтверных кадров — это колоссальный конкурентный потенциал в современном мире. Мне обидно видеть, как страна его теряет, не умея им правильно воспользоваться. Российские программисты известны во всем мире, наши университеты традиционно занимают первые места на софтверных международных олимпиадах. Но наши талантливые ребята, получив образование, не находят достаточно возможностей для реализации в стране и уезжают их искать за границей. Волатильность и сегодняшние проблемы российской экономики этому только способствуют. Количество и востребованность современных технологий в России ниже, чем в мире, а человеческий потенциал все еще достаточно высокий. Поэтому заинтересованность должна быть в том, чтобы как можно больше российских специалистов попало в глобальный водоворот современных технологий, где они смогут многому научиться и продолжить свое развитие. Я считаю, что роль таких компаний, как Luxoft, недооценена. На сегодняшний день Luxoft — это крупная глобальная софтверная компания с российскими корнями, у нас более 30 офисов по всему миру и более 20 центров разработок, где работает более 11 тыс. программистов, компания растет на 25-30% в год, с такой же скоростью растет наша численность. В России у нас работает около 3 тыс. программистов, мы одна из очень немногих российских компаний, которая продолжает расти и активно набирать персонал в наши российские офисы в течение кризиса. Мы бы имели значительно больше разработчиков в России при более благоприятной геополитической обстановке. В отличие от индийских софтверно-сервисных компаний, основной объем бизнеса которых связан с поддержкой существующих систем, Luxoft работает на острие новых технологий, создавая системы будущего для автомобильной, финансовой, телекоммуникационной и других отраслей.

— Почему в России мало задач мирового класса в IT и вообще ниже востребованность технологий?

— Все развивается по известным законам. Основной двигатель прогресса — это конкуренция, она же является и основным двигателем инновационных изменений. В сегодняшней России с доминирующим государственным сектором и консолидацией ресурсов полноценная конкуренция осталась лишь в небольшом количестве сегментов. Ну, например, у нас достаточно продвинутый ритейл. В российском ритейле уже в полном объеме используются современные маркетинговые технологии, которые поддерживают лояльность клиента, предсказывают спрос, необходимость поставки товаров. Уже сегодня есть очень продвинутые цифровые банки, например Тинькофф-банк идет на уровне всех мировых трендов, иногда даже с опережением. Там, где нет конкуренции, прогресс замедляется. Монополизация каких-то отраслей в стране приводит к тому, что они развиваются значительно медленнее, так как нет стимулов. Ну и кризис, безусловно, влияет на возможности российских компаний инвестировать в инновации. В результате потребность и возможность создавать и использовать новые технологии сильно ограничена.

— Вы по этой причине против импортозамещения?

— В каких-то узких областях импортозамещение имеет смысл — стратегических, связанных с безопасностью страны. Во всем остальном — это изобретать велосипед. Причем, скорее всего, этот велосипед получится медленный и часто ломающийся. В конечном итоге бизнес, который будет вынужден пользоваться продуктами импортозамещения, сильно потеряет. Технология или программный продукт сегодня является способом улучшить производительность труда и сократить издержки для бизнеса. Нет шансов сделать продукт лучше, чем, например, Oracle, Microsoft или SAP,— это мировые лидеры, формировавшиеся десятилетиями. Качество российских аналогов, скорее всего, будет сильно хуже. Конечный потребитель от этого только потеряет. В итоге денег будет потрачено сильно больше, а конечный результат грустный. Какой в этом смысл и кто от этого выиграет? Можно точно так же сказать: "Давайте мы импортозаместим все автомобили в стране. Сделаем аналог Mercedes, BMW, Toyota и разрешим покупать только их!" А ведь с софтом сейчас такой подход.

— То есть у Luxoft каких-то амбиций по участию в программе импортозамещения нет?

— Нет. В нашем бизнесе одним из основных факторов успеха проекта является заказчик, который четко знает, чего он хочет. У него должна быть четкая бизнес-мотивация, то есть постановка задачи с понятным результатом в конце. Технология является способом эту задачу решить. Мы вместе с заказчиком объединяемся и как партнеры начинаем двигаться к цели. А во всей этой теме с импортозамещением вообще непонятно, кто заказчик. Кому это все надо, кто поставил задачу и как будут принимать результат? Когда не видишь конечного заказчика, очень сложно что-то понятное слепить.

— А в коммерческом секторе в странах СНГ вы не планируете наращивать присутствие? На Россию у Luxoft пока приходится чуть более 5% выручки.

— Мы специализируемся на нескольких вертикалях, предоставляем end-to-end решения, и наша конечная задача — быть мировым лидером в этих областях. Вот, допустим, трейдинговые платформы, цифровые интерфейсы для автомобилей или разнообразные облачные технологии для телекома — в этих областях мы номер один или во всяком случае стремимся к этому. Естественно, мы работаем на тех рынках, где больше всего клиентов и самые большие бюджеты, поэтому большинство наших сегодняшних заказчиков — крупные международные корпорации.

Как я уже говорил, для нас очень важным являются правильно выстроенные, партнерские отношения с заказчиком. Мы религиозно верим в партнерство, при котором обе стороны выигрывают или проигрывают одновременно. Если мы сделаем проект лучше, чем от нас ожидали, нам это вернется будущим бизнесом, если хуже — скорее всего, нас больше не позовут. Такого же подхода мы ожидаем от клиентов. В России, к сожалению, такая культура партнерства далеко не всегда присутствует. Исполнителя часто хотят заставить сделать больше, чем нужно, выжимая как лимон, пользуясь тем, что в начале проекта все невозможно прописать. А если удастся вообще не заплатить — так это высший пилотаж. Ну зачем так работать? В конечном итоге те, кто является заказчиком, потеряют еще больше, так как свои долгосрочные бизнес-цели не реализуют, потеряв надежного партнера.

В начале сотрудничества с новым клиентом мы много инвестируем: разбираемся в бизнесе, настраиваем модель взаимодействия, подбираем технологии и решения, разрабатываем прототипы будущих систем. Первый год сотрудничества часто убыточный для нас, на второй начинает появляться прибыль, и только к третьему году мы выходим на нормальную рентабельность. За эти два-три года мы разбираемся в бизнесе партнера, технологиях, структурах и становимся очень эффективным вендором, с которым сложно соревноваться. В конечном итоге мы интегрируемся с заказчиком и становимся частью его бизнеса, и это позволяет поддерживать стабильные обороты на долгое время. Это ключевой момент нашей бизнес-модели. В России не всегда найдешь клиента, в которого можно инвестировать первый год, будучи уверенным, что и на второй и на третий год твои усилия оценят. Безусловно, есть примеры долгосрочного сотрудничества и очень внятные заказчики, но это скорее исключение, чем правило.

— У Luxoft больше половины выручки приходится на Deutsche Bank и UBS. Не боитесь так замыкать бизнес на двух клиентах?

— Мы диверсифицируем бизнес, сейчас у нас около 200 клиентов, практически все это крупные корпорации. Просто объем выручки от клиента во многом зависит от того, как долго мы с ним работаем. С Deutsche Bank мы сотрудничаем с 2003 года, а с UBS — с 2006 года. Когда мы только начинали с ними работать, мы были маленьким, незаметным игроком. Сейчас в обоих этих банках мы крупнейший партнер. Мы росли вместе с этими клиентами. При этом сегодня у нас в обойме есть целый ряд активно растущих клиентов, с которыми мы надеемся через несколько лет выйти на аналогичные объемы бизнеса. В принципе одно из основных достоинств нашей бизнес-модели как раз в том, что, когда тебя начинают воспринимать как стратегического партнера, открываются многие двери и появляется возможность получения долгосрочных контрактов и устойчивых оборотов. Не нужно каждый день искать новых клиентов и продавать, это не трансакционный бизнес, а партнерский. Также очень сложно себе представить, что Deutsche Bank или UBS нас вдруг по какой-то причине разлюбит. Мы уже одно из звеньев, и, если нас оттуда вырвать, бизнес этих банков и сам сильно удивится.

— В США пару лет назад несколько законодателей выдвигали законопроект, который осложнил бы работу некоторых компаний в сфере аутсорсинга. И в последнем годовом отчете Luxoft упоминался сложившийся в США и других странах негативный имидж вокруг аутсорсинговых компаний — как отбирающих рабочие места у местных жителей. Эта тенденция вас не беспокоит?

— Это больше популистские разговоры каких-то отдельных политиков или партий, мы с этим очень редко сталкиваемся. Чистый аутсорсинг, который так не любят, это когда у компании работает 1 тыс. человек в Нью-Йорке, она их увольняет и нанимает 2 тыс. человек в Индии. У нас другое позиционирование — наши проекты связаны с задачами, которые заказчик чаще всего сам выполнить не может или ему нужна помощь.

— Проблемы в финансовом секторе, в частности отзыв лизенций у банков, затронули ваших заказчиков?

— У нас в основном большие клиенты — банки первого и второго звеньев, которые при всех проблемах все-таки остаются на плаву. Самое плохое, что может произойти с нашим клиентом,— не потеря платежеспособности, а его банкротство и исчезновение с рынка. Но у банков того уровня, с которым мы работаем, я такого в последние годы не припомню.

— На рынке заказной разработки софта немало крупных игроков — та же EPAM, с которой вас любят сравнивать. За счет чего удается соперничать и как сейчас вы можете охарактеризовать рынок?

— Среди сервисных компаний в IT, понятно, огромная конкуренция, сейчас куча таких компаний по миру. Но большинство из них страдает одними и теми же болезнями. Либо это болезнь роста, когда качественные, но бутиковые компании не умеют масштабироваться. Либо это огромные компании, у которых не всегда качественно выстроен бизнес внутри и каждый второй-третий проект у них неудачен. Для крупных компаний ключевым фактором качества является уровень специалистов. Поддерживать высокий уровень, набирая по 10-15 тыс. сотрудников в квартал, а потому упуская половину этих кадров из-за постоянной текучки, очень тяжело. Когда компания начинает активно расти на фоне хорошего клиентского спроса, есть очень большой соблазн просто брать всех подряд с рынка. Итог один — падение качества и провальные проекты. Мы же стараемся идти другим путем, расширять нашу сеть центров разработки по всему миру, при этом в некоторых из них у нас работает лишь по несколько сотен человек, но зато очень талантливых и ярких. Другой принцип — фокусирование на отдельных сегментах экономики и как результат создание глубокой фокусной экспертизы, что тоже необходимо для успешного выполнения сложных проектов. Также компания активно инвестирует в развитие собственного продуктового ряда — специализированных индустриальных решений. В конечном итоге мы добиваемся очень высокой производительности, сохраняя свойства бутиковой компании на больших объемах и как результат успешно конкурируем на глобальном рынке.

— С момента выхода Luxoft на биржу прошло почти три года. Работа компании за это время претерпела какие-то значительные изменения?

— Основная причина, из-за которой выходят на биржу,— это доступ к капиталам, который выражается в нескольких преимуществах. Для акционеров это получение рыночного значения их долей. Кроме того, это долгосрочная мотивация менеджмента — люди начинают думать не о каких-то своих задачах, а о компании, это очень сильно цементирует коллектив. И третье — это непосредственно быстрый доступ к капиталу, который в определенных ситуациях может быть очень полезным, например для каких-то крупных сделок. Косвенным преимуществом я бы еще назвал полную прозрачность бизнеса, но это несет в себе и негативную сторону. Появляется дополнительная работа по соответствию всем стандартам, а главное — по соответствию ожиданиям инвесторов. Инвесторы очень нервные и часто нетерпеливые люди, они не прощают никаких перепадов бизнеса, особенно молодого. Есть соблазн строить стратегию компании, базируясь на краткосрочном росте стоимости акций, а это может стать большой ошибкой. Мы многому научились, будучи публичной компанией, но по-прежнему продолжаем строить и развивать бизнес на долгосрочной основе, стремясь завоевать лидерские позиции в заданных сегментах, и уверены, если у нас получится все, что мы запланировали, это в конечном итоге приведет к стремительному росту стоимости компании.

— Повторное размещение не планируете?

— Пока не планируем. Сейчас пока нет таких задач и потребности.

— Как отреагировали инвесторы на делистинг вашего основного акционера IBS Group, который сопровождался конвертацией акций миноритариев компании в бумаги Luxoft? Ставка конвертации там была не самой высокой, говорили аналитики. Были недовольные среди инвесторов?

— Сложно говорить про всех инвесторов. В общем-то такая конвертация возможна только при согласии большинства инвесторов, и оно было получено. Мы раз в три месяца делаем road-шоу, в ходе которого ездим по всем ключевым регионам. Из тех, с кем я встречаюсь, есть инвесторы, которые были акционерами IBS, и ни одной жалобы я ни разу не слышал. Это была, на мой взгляд, совершенно справедливая сделка с точки зрения рынка. Кроме того, конвертация проходила, когда стоимость бумаги Luxoft составляла около $40, а сейчас ближе к $60, так что все инвесторы уже заработали хорошие деньги.

— Финансовые институты, которые являются одними из основных ваших заказчиков, традиционно самая привлекательная мишень для взломов. И в годовом отчете Luxoft среди рисков упоминалась возможность столкновения с хакерскими атаками, вирусами и попытками неавторизованного доступа. Были ли реально такие прецеденты?

— Нет, ничего серьезного не было. Мы естественно защищаем все, что только можно, следим за этим, у нас есть периметры безопасности, мы в тесном контакте со службами наших клиентов, которые занимаются информационной безопасностью. Но, если откровенно говорить, мы не самый интересный объект для атак, потому что мы делаем программный код, а самое интересное всегда находится в данных.

— Затронули ли ваши взаимоотношения с клиентами санкции США и Евросоюза?

— Несмотря на то что мы торгуемся на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы все-таки компания со штаб-квартирой в Швейцарии, требования соблюдения всех этих санкционных ограничений у нас упрощенные. Пока у нас не было прецедентов, в ходе которых надо было принимать решение, берем заказчика или нет. Так что нас санкции вообще никак не затронули.

— А проверки со стороны Службы безопасности Украины вашего офиса в Днепропетровске в сентябре 2015 года чем были вызваны? Вы говорили, что они искали кого-то, отправившего e-mail с террористическими угрозами...

— До конца непонятно, зачем приходили, что искали, скорее всего, это было недоразумение. Искали загадочного отправителя какого-то сообщения с угрозами якобы из нашего офиса. Выяснилось, что от нас ничего не уходило, было отправлено с внешнего IP-адреса. Возможно, это была лишь формальная причина. Все достаточно быстро закончилось: гости были у нас лишь полдня, офис мы не закрывали, работу не прекращали, зато шума оказалось гораздо больше, чем каких-то последствий. Мы проэскалировали украинским властям, что мы вот один из немногих живых бизнесов и нам мешают работать, после чего достаточно быстро все отыграли назад.

— А кому эскалировали?

— К кому-то из правительства обратились, я уже не помню фамилию.

— Вы одна из немногих IT-компаний, которая, согласно комментариям к последним отчетностям, смогла заработать на девальвации рубля. Как хеджируете валютные риски?

— Конструкция бизнеса такова, что она себя натурально хеджирует. Мы работаем в разных юрисдикциях, выручка привязана к нескольким валютам, как и наши затраты. Да, мы что-то выиграли за счет падения рубля, но проиграли на падении евро, у нас примерно 30% выручки в этой валюте, и фунта стерлингов. В целом, если смотреть за последние годы, эффект от переоценки валют у нас составляет плюс или минус $1 млн, что в рамках бизнеса совсем незначительно. Тот факт, что бизнес глобальный, помогает нам демонстрировать стабильный рост выручки на 20-30% вне зависимости от всех возникающих коллизий в разных странах и секторах рынка, чего было бы сложно достичь в пределах какого-то одного региона. А если говорить про девальвацию рубля — она сделала Россию еще более интересным рынком труда, сократив долларовую стоимость высококвалифицированных специалистов. К сожалению, текущая геополитическая ситуация пугает крупный мировой бизнес этим воспользоваться, и мы не видим роста центров софтверных разработок в России. А нас это не пугает, мы планируем продолжать рост наших российских центров разработки.

 

Источник: Коммерсант

Получайте свежую и актуальную информацию о ВЭД: новости, изменения в законодательстве и многое другое.
Ваше имя *
Ваш E-mail *
Сообщение *
Тема
Введите то, что показано на картинке:
Отправить сообщение
Ваше Имя *
Ваш E-mail *
Ваша компания *
Сообщение *
Введите то, что показано на картинке:
Отправить сообщение